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销售团队组建及管理计划

发布时间:2024-02-12 10:23:21

  1. 营销团队运营及管理方案
  2. 如何进行销售团队建设?需要注意什么问题,必须做好什么工作?
  3. 如何建立良好的销售团队

一、营销团队运营及管理方案

营销团队运营及管理方案

营销团队运营及管理方案,为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展,都是需要准备好方案的呢,我为大家整理好了营销团队运营及管理方案的相关资料,一起来看看吧。

营销团队运营及管理方案1

一、销售组织结构

1、销售部前期阶段主要构成部分

总经理 -销售经理 -销售员 -销售助理

2、销售部后期阶段主要构成部分

总经理 -销售总监 -销售经理与大区域经理 -销售主管与区域经理 -销 售客服(售前、售中、售后)

注:销售部门组织架构的总体走向是根据市场走向与市场开发 进度来不断的改进与完善的

二、销售团队建设宗旨:参与,创新、协作、共赢

团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上, 团队中每一个成员都能敞开心扉,没有任何顾忌的发表自己的意见, 在一种和谐的氛围中,共同研究解决问题的方案。

销售团队的一个基点是创新,应把创新视作销售团队的灵魂。 销售团队的创新主要是在思想上创新,行为上创新。使行动成为思 想,使思想成为行动,创造出更多的行动型思想。

销售团队的另一个基点是协作,这是一个团队是否为健康发展 的重要特征。我们的目标是与客户建立良好的合作关系,从每个人 的角度来看,销售员与客户的匹配度是否很高也间接地决定了销售 员能不能与之在一个很好的氛围下促成合作。从公司的发展角度看, 一个相互协作的团队可以让销售员更快的角色代入,有效的提升工 作效率,更高效的完成部门的既定计划与目标。

销售在市场的大环境下,应该具备多重的销售技能,可以从 不同的角度来解析市场,从而找到市场开发的突破口,从以往的经 验来看,我们更多的是要能与客户关系相处融洽,达到一个相对的 共赢局面,这也是市场维护的必修功课之一。

三、销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中,你 越努力使整个团队朝共同的方向前进,而不是专挑那些个别成员之 间的不同意见,你的团队就越团结,越有活力。在实施愿景中,就 会越努力奋斗。

销售团队的成长需要设定阶段性的目标,在总体目标和大方向 的前提下,一步一个脚印的稳步提升销售技能。销售离不开市场, 市场的导向是多样的,在企业发展方向的坐标中,我们要精确的'找 到市场定位,并依据实际来设定销售目标,提升效率是在有限的时 间里创造更大效益的保障。

四、团队建设架构规划

建立团队文化的五点要素:

(1)企业文化的认同。

(2)完成阶段性目标或有突破性进展的不吝夸赞(精神激励)。

(3)给应得的人真正的升迁机会(发展前景)。

(4)目标达成时的物质奖励。

(5)建设性建议的合理采纳机制(畅所欲言)。

五、销售部门流程

1、销售制度的制定与执行

在总经理的带领下由销售部与综合管理部共同商讨并制定相关 策划方案、管理制度、执行策略,并以书面形式成文,以供部门严 格执行。并在实践过程中逐步改进、完善。

2、执行力

经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件,在执行过程 中及时发现问题,迅速找出原因商讨对策。在市场开发过程中要善 于运用各种技术手段如:搜索引擎、电子邮件、网站论坛、峰会展 会及其他各种营销方式。增强执行力,提高工作效率,合理加快市 场开发的速度。

3、信息资源储备

销售管理过程中,应注重信息资源储备池的打造与不断完善, 作为销售部门生存之本,信息资源通过业务员等渠道为媒介,对于 业务的开展也可以起到推动作用。

六、销售团队管理模式、管理职责(大纲)

1、销售人员招聘、面试

销售岗位招聘在人事将人才大量引进的过程中销售管理进行筛 选,筛选出最匹配企业团队建设需求的销售人员。再通过工作的过 程中不断的晋升与末位淘汰。

2、销售人员培训、提升

销售管理需要协调公司相关部门定期进行对销售员的培训工作, 其中包括企业文化、产品信息、销售技能、财务知识、生产知识、 合同等相关方面的知识培训。

在进行了销售业务知识培训的基础上,销售管理应该对销售人 员进行逐一的销售技能提升和相关工作水平的培养,形成一种以优 带优,多元发展的人员培养方式,使销售人员快速成长。

4、市场开发方向确立

根据市场大方向与企业产品的市场定位,确定未来的月、季度、 年的销售计划并付诸行动。设定销售部门目标,针对实际情况进行 销售目标量化管理。

5、销售人员疏导

对于销售人员的意见与建议需要建立定期的疏导会议,与总结 会议相对应,销售员的情绪决定销售业绩的增长速度,对于销售一 线的战士们,我们必须做好疏导、引导工作,确保工作的顺利高效 的完成。

6、销售部门制度的建立与完善

销售部门建设前期,投入一定的时间进行部门制度的设定很有 必要,要想一个部门可以程序化可控操作,制度必不可少。

a 、销售会议制度, b 、销售信息汇报, c 、销售的日常工作量化, d 、 总结制度, e 、考核制度, f 、日常部门运行规则,如办公区域清洁 等

7、市场调研

作为一名合格的销售部门管理,绝对不能脱离市场,所以定期 的针对公司的市场开发情况随销售人员一起拜访客户与市场调研摸 底,以便于市场数据的掌握,与销售目标的设定

8、市场资源的分析

市场调研分析是基于市场调研的基础上进行的细致的市场资源 量化分析。通过资源分析可以使得我们多了一双眼睛,精准的知道 我们的市场开发进度、推进速度与优化空间

9、销售人员的监督

对于销售人员的考核项,对于每一位销售人员进行工作监督。 工作的完成情况、完成质量等都要进行每周甚至每日的量化评估, 并且纳入月考核项

10、应急机制

根据公司的战略性发展的方向,部门也应该相应的制定措施。 提前做好信息导入,并作出相关人员安排。

营销团队运营及管理方案2

销售团队管理案例对比:

草率而为,导致无功而返

a企业的业务员小张通过别人介绍认识了某地的准客户谢某,便亲自上门拜访。初次见面,一番寒暄之后,小张切入了主题。他将a企业的简介、产品、政策一一向客户做了详细介绍,但谢某听后只是淡淡地说:“你们的企业和产品不错,不过另一个企业的产品价格比你们低,所以你的产品我无法销售。再加上市场前景无法预测,我们还是有机会再合作吧。”面对谢某的婉言拒绝,小张尽管不死心,却没有其他办法去说服对方,只得怏怏地告辞离开。

一个方案,让客户点头

谢某是a企业锁定的理想客户。面对小张的无功而返,企业派出了另一位经验丰富的业务员小李,并且下了硬指标。小李接到任务后,并没有像小张一样急于拜访客户。因为他知道小张已经失败了一次,如果再草率前去,不但给客户开发带来难度,恐怕还会引起谢某的反感,导致客户开发失败。他先侧面对谢某公司做了全面了解,然后就开始在市场上进行详细调研,形成了一份完备的方案。拿着这份方案,小李信心十足地去拜访谢某。

谢某起初看到小李并不十分热情,只是淡淡地应付了几句。小李见状,开门见山向谢某介绍了自己的市场推广方案。从谢某所在市场的基本情况,如人口数量、市场规模、消费水平、市场结构等,到竞品情况,如价格、政策、主要销售区域、存在的问题以及销量分析等,再到阐述a企业和产品的定位,以及与竞品

相比的优劣势所在,不免让谢某觉得这个业务员水平不一般。最后,小李还为谢某操作a企业的产品提供了一些具体建议,包括:详细的价格设置、通路设置、消费群体和主要消费场所锁定、操作要点及步骤、企业投入与扶持、谢某需要投入的资源和投入产出比等。谢某看着小李这份完整而详尽的市场推广方案,听着他头头是道的讲解,频频点头。最后终于高兴地表示马上与a企业签订合作,并邀请小李担任他的`经营顾问。

销售团队管理点评:同样的企业,同样的产品与资源,同样的开发对象,小张的客户开发为什么会失败?原因就在于他只是就产品而推产品,就企业而推企业,这样没有新意的客户开发形式难怪会遭到客户拒绝。而小李之所以能够开发成功,就在于他前期做了充足的准备工作,通过市场调研,向客户提供了一套行之有效的、完整的市场推广方案。客户看到这么有吸引力和可操作性的方案,不心动才怪!

销售团队管理支招:给你的业务员灌灌水

现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户,主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员,这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧,一般是拿着企业产品直奔目标客户而去,客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户,质量也没法保证,给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者,该如何通过工作指导,提高业务人员开发客户的成功率呢?

模拟演练、过程指导

为了强化培训效果,营销管理者可以组织业务人员设置场景演练,从市场调查到方案制作,再到客户谈判,一个环节一个环节地模拟进行,然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练,能明显提高业务人员的实际操作技能。另外,为了减少业务人员的工作失误,销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案,组织讨论、沟通,确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。

营销团队运营及管理方案3

团队运营管理方案

(一)加强销售团队建设

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系,认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上,企业和销售经理想要建立有效率的团队,就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案,记录下他们的生日、爱好等信息,定期组织团队聚会等活动。唯有如此,团队成员才能尽量释放工作压力,相互之间才能够真正取长补短,同舟共济,变阻力为助力,变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制,例如每周或每半个月整个销售团队进行集中,大家各抒己见,要么交流各自这段时期的`成功经验或者失败教训,要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴,帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中,你越努力使整个团队朝共同的方向前进,而不是专挑那些个别成员之间的不同意见,你的团队就越团结,越有活力。在实施愿景中,就会越努力奋斗。

(三)团队管理规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信,当公司获利时,他们也会得利。他们必须相信,当区域的运作顺利时,他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争,但如果达成目标的话,就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的,不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙,平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四)销售中心组织结构

总经理营运部-商务部

(五)团队管理

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成:总经理运营部、商务部

部门职责:运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户,执行公司决议以及产品推广工作。

沟通机制:包括公司经理人与员工直接沟通,市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通,策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。

沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范,也就是说用什么样的方式,什么样的格式,什么样的语言要有一个规范一个统一,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。

其中合理化建议就需要形成一种制度,让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道,使广大员工能够直接参与管理,下情上达,与管理者保持实质性的沟通,使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来,从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范,继而形成了一种制度,有利于本公司的企业文化建设。

二、如何进行销售团队建设?需要注意什么问题,必须做好什么工作?

成立一支销售团队是领袖的主要工作,确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源,要以开放和公正无私的态度对待所有团队成员。 1.团队的任务和目标 你为何成立这支团队?这个问题听起来似乎多余,但是,事实上在计划的初始,花在设定目标上的时间,对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。 企业在不同的发展阶段,对销售队伍的要求,即销售团队的任务是不同的。企业发展初期,公司只有产品而几乎没有客户,这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户,实现销售,迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后,公司的区域开发已基本完成,这时销售团队的重点已不是开发客户,而转移到维护客户关系,保持长期交易的阶段了。 销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用,它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具,然而却又是最有效的工具。 ●建立共识 团队成立初期,会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议,让团队成员能彼此了解,并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识,同时在决定如何组织团队前,评量所有的可能性。最后,讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。 ●分析目标 目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说,推动改善方案的小组,可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率;一支作实事的团队,如产品小组团队,就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力;一支负责创造销售业绩的团队,则必须严控开支预算,并按时程表来推动工作。 ●目标激励 有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如,在小额金融服务方面要在到最大最好的目标,就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能,同时设定概括的和特定的目标,不过目标虽高,但仍要考量实际情形。因此,要确定每个人皆参与设定自己的目标,同时亦了解团队的共同目标。另外,对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。 2.销售团队的成员 你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点,最好是考察一下正在发生的事情。 首先,将当前销售员实际做的事列出来,这包括:建立新的帐户,处理修订现有的帐目,展览新产品,接受再购订单,推销,催收欠款。接下来做的是,考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如,相对于个人约见,利用电话推销已证明是一种完全可取的方法,尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦,而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题,我们才会肯定不会落入俗套:首先使公司受到决策的约束,然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么,最好的方法是收集有关的合格资料,然后根据经验和直觉来执行这一决策。 所有推销员的活动可以大体上分成以下三项: 打电话 工作旅行 实施管理职能 这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素,那么按每月小时数计算,便可估计他目前活动所花费的时间,以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后,再对这些情况进行分析,从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值,一个月内旅行的平均距离,不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图,考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观,我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法,可以为销售员计算出公正合理的工作量,有必要的话,还可以加入一些必要的空间,以便于发现人才。 有时,这种分析得出的结果令人吃惊,因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响,经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。 至少,你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的,也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此,你可以迅速地采取了一些措施:如举办了一个培训项目,使业务人员能更好地制定计划,以便把更多的时间花在销售上。 3.团队模式 团队的组成形态千变万化,其中有正式的也有非正式的,它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念,这样才能将任务分配给最适合的团队。 ●正式的团队 正式的团队是机构最基本的组成形式,他们都是固定的单元,负责重复性的工作,具有特定明确的专长: 高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识; 各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划; 各阶层组成的业务团队,将具有相关专长的人汇集在一起,以长期执行特定的计划; 支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。 非正式的团队 一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件,而临时聚集的工作团队,称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合: “临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定; “应变团队”,在出现特定的、一次性问题时,需讨论策略或寻找问题点; “金头脑团队”拥有自主性和自发性,能用脑力激发出有创意的计划; “临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。 ● 正式与非正式团队的比较 团队越正式,则团队的领导就必须越有纪律:必须遵守公司规定和工作程序,要作报告,要记录进度,要有固定的成效。相应地,非正式团队则遵守非正式程序,解决问题的方法较自由,工作程序也不太严格。不过,一定要记住,领导正式或非正式团队一定要有成果取向,譬如,不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。 4.团队合作 成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣,所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。 ●授权 授权代表有两种形式:任务代表及职权代表。团队要培养互信合作,需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标,赋予个别的团队成员。然后充分授权,除非有迹象显示目标将无法达成,否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法,与团队分享你的权力,若个人的专业领域亦牵涉其中,则应给予他们充足的权力,并与他们分享你的权力,这就是授权的方法。要求成员随时告知你进度,以便你掌握进度,然后放手让他们做下去。 授权前要认识各种性格特质: 能够做,喜欢做。这是理想的授权人选,乐于接受任务,愿意负起全部责任,而且也乐于向他人请教,并采纳建议。愿意做,缺能力。开始执行指派的任务前,这类人需要先予以鼓励和适当的训练,经弥补经验的不足。 能够做,讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见,这种性格的人根本不适合团队,因此不会是一个好代表。 不能做,讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服,否则这类人将会是失败的代表,而且他们可能需要调整事务。 ● 沟通 团队合作和保守秘密是不能兼顾的,所以说,一位不会和团队成员开诚布公的领导者,无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议,以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情,这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合,充分开放所有与团队任务有关的信息,如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上,那就是将来一定会有必须保密某事的时候。 ● 鼓励成员发表意见 每个人在团队工作时,一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见,并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度,要委婉地表示,驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用,并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。 5.发挥最佳表现 团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任,授予他们执行及改良其工作的权力,诱发他们对整个团队作出最大的贡献。 ●分担责任 团队刚成立时,设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任,遇有不能达到目标的行动时,亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体,团队有责任确保成员间沟通自由且畅通,还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。 ●维持最佳表现 身为团队领导者,你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任,你就可以做到这一点: 确保所有的成员都明白自己的责任,而且他们的工作都具有挑战性; 鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力; 综观团队的工作情形,确保成员努力的目标一致; 评量及设定团队目标,使其保持在最适阶段,以激发持续性的工作诱因; 确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。 ●保持弹性 任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任,但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队,甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性,并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时,检讨每个人的角色,依任务需要适时调整。

三、如何建立良好的销售团队

销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7%,更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入,却很少有公司对自己的销售团队信心十足。 零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张,这样的环境下,拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动,对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大,他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时,迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切,否则就应该精简或被取代。 过去五年间,波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询项目。这些咨询项目来自各行各业,遍及世界各地,涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中可以发现,决定一支强大而高效销售团队的关键因素,从来没有改变:战略的制定和客户的细分,必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下,那些潜力无法被调动起来的公司,都是因为其在销售方面有至少两三处,甚至更多的致命缺陷。 为了公司在2010年能拥有最佳的销售团队,你必须从现在就开始培养它。下面是应该遵循的步骤。 招募需要的,而不是已有的 再想依靠传统方式(如样品、价目表和订购单)来提高销售业绩已经不太可能了。然而,大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力:掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。 下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点: ●智力:领会能力,以及迅速处理信息的能力。 ●解决问题的技巧:分析利弊得失并能迅速找到解决方案;从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。 ●创造力:能够积极思考,并能提出独创性意见。 ●消费者方面的知识:热心了解消费者需求和购买行为。 ●坚忍不拔的意志:原则性强,能在压力下保持坚强,敢于坚持有事实依据的观点主张;并能兼收并蓄。 ●综合能力:有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。 ●适应能力:能应对变化的外界情况;能针对复杂问题提出解决方法。 ●逻辑思维能力:验证各种判断;能够从一系列实际情况中,分析得出可信的结论。 ●沟通能力:能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。 ●良好的工作记录:具备优异的背景和工作经验。 如果你现有的销售队伍缺少这些特质,不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才,毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员,还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的,唯一的解决方案只有从上层入手。